Marketingplan: tien tips voor een heldere aanpak

Veel plannen belanden ongelezen onder in de bureaula. Hoe kun je voorkomen dat jouw marketingplan hetzelfde overkomt? Tien tips voor een plan dat werkt

1. Maak keuzes

Marketingplannen kunnen breed en abstract zijn. Dat is handig bij het formuleren, omdat een abstract plan sneller in een consensus resulteert. Maar zo'n abstract plan is niet goed uitvoerbaar. Plannen zonder focus bereiken zelden de doelstelling. Werken met een gerichte focus, c.q. een beperkt aantal (strategische) doelstellingen en strategieën vergroot de kans op succes. Focus wordt bereikt door het steeds weer opnieuw kiezen uit alternatieven. De eerste keuze is het aanbrengen van een scherpe focus in de doelstellingen. Een voorbeeld van een plan zonder een scherpe focus is: 'Wij willen een omzetgroei van 10% behalen'. Een specifieke focus is: 'Wij willen drie nieuwe klanten in Groot-Brittannië met een omzet van meer dan 1.00.000 euro verwerven in het jaar 2005'. Focus betekent dat we die mensen of dingen moeten kiezen die het belangrijkst zijn. Soms is dit moeilijk, want eigenlijk willen we alles doen. Maar niet alles is even belangrijk. Het is beter een aantal zaken goed uit te voeren, dan veel zaken half.

2. Focus op krachten

Organisaties hebben de neiging zich in hun marketingplannen te concentreren op het compenseren van zwakten, met het oog op het afweren van bedreigingen uit de externe omgeving. Ze zijn goed in de analyse van de concurrentie en in die van de eigen zwakke punten. In hun plannen verschijnen dus opties die uiteindelijk zullen leiden tot de versterking van die zwakke punten. Maar de beste resultaten worden geboekt met plannen die gericht zijn op het benutten van de krachten. Wij geloven dat organisaties moeten proberen zich bij het maken van een marketingplan te concentreren op die middelen waarmee een concurrentievoordeel kan worden behaald. Dit is een fundamenteel verschil met het versterken van de zwakten als drijvende kracht voor de toekomst. Concentratie op (potentiële) krachten wordt aangemoedigd door auteurs Prahalad en Hamel en door auteurs binnen de resource-based view of the firm. In onze planningsmethodiek geven we ook de voorkeur aan deze benadering vanuit de eigen krachten. Dit betekent echter niet dat de omgeving geen rol speelt. In feite is de omgeving nog steeds een erg belangrijke factor. Je wilt geen strategie uitstippelen gebaseerd op resources die geen succes in de markt opleveren. Daarentegen wil je ook geen strategie die je slechts helpt je concurrent te evenaren.

3. Neem een een 360°-view in

Mensen willen altijd recht op hun doel afgaan. Bij voorkeur via bekende en reeds gebaande paden. Dit blijkt vaak niet de beste weg te zijn. Daarom wordt mensen op expliciete punten in de planningsmethodiek gevraagd om verschillende alternatieven te genereren. Dit is geleerd van ondernemers die keuzeprocessen gebruiken, beginnend met het formuleren van een aantal alternatieven en het maken van keuzen achteraf. De beste keuze voor een bepaald moment blijkt vaak niet de meest voor de hand liggende.

4. Beweeg zowel voor- als achteruit

Planningsmethodes worden wel eens dogmatisch toegepast. De stappen worden één voor één doorlopen. Wij adviseren een meer iteratief proces. Als de resultaten van een analyse niet bevredigend zijn, doe dan een stap terug, de extra tijd die dat zal kosten ten spijt. Uiteindelijk zal dat toch een beter plan opleveren. Het is beter even voor- en achteruit te bewegen, dan op een verkeerd plan uit te komen. Als de (oorspronkelijk) ongewenste resultaten achteraf toch correct blijken te zijn, moeten de opstellers van het plan alles opnieuw overwegen. Klaarblijkelijk is hun informatie niet in lijn met de werkelijke situatie. De praktijk laat zien dat routineus denken (of een subjectieve kijk op de wereld) gebruikelijker is dan onjuiste analyses. Overigens zorgt de extra aandacht van een iteratieslag voor een grotere acceptatie, ook bij de indirect-betrokkenen. In de planningsmethodiek kan voorwaarts en achterwaarts bewogen worden, maar niet ongelimiteerd. Er zijn drie ankermomenten in de methodiek. Is eenmaal een dergelijk punt bereikt, dan kan niet worden teruggekeerd naar de vorige fase. Tussen deze punten in kan vrijuit worden bewogen.

5. Creëer betrokkenheid

Een plan komt het snelst tot stand als het op een achterkamer geschreven wordt door één persoon. Op deze manier wordt er geen tijd verspild aan het overleg en discussie met werknemers die betrokken zijn bij de toekomstige uitvoering. Echter: de werkbaarheid van plannen verbetert als die uitvoerders daadwerkelijk betrokken zijn bij de planning. Dit is ook hún verantwoordelijkheid: zij moeten betrokken [c]willen[r] zijn. De methodiek kent een aantal momenten waarop beslissingen genomen worden. Betrek juist dan meer personen erbij. Bij voorkeur zijn degenen die het plan moeten gaan uitvoeren, ook degenen die beslissen. De gelegenheid om in teams te werken doet zich ook op andere momenten voor, bijvoorbeeld tijdens een analyse of wanneer keuzecriteria worden geformuleerd.

6. Combineer intuïtie en logica

In de praktijk gaat het opstellen van plannen gepaard met logisch denken.Uit een analyse komt een logisch resultaat naar voren. Maar in het dagelijkse werk speelt intuïtie een belangrijke rol. Daarom is intuïtie (o.a. die van de direct-betrokkenen bij het plan) inbegrepen in de planningsmethodiek, bijvoorbeeld bij het genereren van mogelijke uitvoeringsopties en keuzecriteria. De ervaring leert dat juist de combinatie van intuïtief en logisch denken resulteert in een optimale verbreding van de mogelijkheden en uiteindelijk tot het vinden van werkbare activiteiten.

7. Maak impliciete keuzecriteria expliciet

Personen die een marketingplan opstellen proberen soms te anticiperen op de wensen van hun superieuren in de organisatie (of vertonen ander sociaal wenselijk gedrag). Er kunnen dan impliciete keuzecriteria ontstaan. Een voorbeeld is een werknemer die in de veronderstelling dat zijn baas hem beoordeelt op de innovatieve ideeën die hij presenteert, om die reden alle voor de hand liggende oplossingen direct afkeurt. Beter is, om zulke impliciete keuzecriteria expliciet te maken in een sessie met de betrokken personen. Daarin gaat het om de vraag of de betreffende leidinggevende echt de veronderstelde criteria hanteert. Misschien is het zelfs mogelijk de baas uit te nodigen voor de sessie.

8. Plannen zonder een 'trekker' zullen falen

Het is soms onduidelijk wie verantwoordelijk is voor het behalen van resultaten binnen een organisatie. Dit houdt automatisch in dat er geen verbondenheid is met het uitvoeren van activiteiten. De oplossing lijkt eenvoudig: wijs een trekker van het project aan! Liefst een vrijwilliger. Wordt iemand aangewezen, is het verstandig te overwegen of de persoon in kwestie voldoende betrokken is bij het plan om het ook goed te kunnen en willen uitvoeren. Zonder trekker verdient het in sommige gevallen de voorkeur om een plan niet uit te voeren (en zelfs niet op te stellen). Als niemand zich in een vroeg stadium committeert, kun je maar beter rekening houden met een gebrek aan betrokkenheid in de uitvoering, en dus met een grote kans op mislukking.

9. Zet de uitvoering op de dagelijkse agenda

Tegenwoordig is ieders agenda zo vol dat het uitvoeren van langetermijnplannen makkelijk naar de achtergrond kan verdwijnen. Dat is natuurlijk de doodsteek voor het geplande resultaat. Noteer daarom uitvoeringsacties direct in de agenda van de trekkers. Wanneer gedurende de planningssessie duidelijk wordt dat een trekker geen tijd heeft, kan er een andere trekker opstaan. Bij gebrek aan een trekker gaat het plan niet door. Na de bijeenkomsten met het projectteam worden de agenda's van alle betrokken personen betrokken. Vaak blijkt dan dat de acties die eigenlijk de volgende week (week 1) uitgevoerd zouden moeten worden, niet kunnen doorgaan omdat men het te druk heeft. In veel gevallen worden deze acties dan doorgeschoven naar week 6 of 7. Dit betekent dus meer dan een maand vertraging in het project! Daarom is focus zo belangrijk: als er zelfs niet genoeg tijd is om de vier belangrijkste dingen te doen, is er helemaal geen tijd om de tien of vijfentwintig belangrijkste dingen uit te voeren!
De uitvoering op de agenda is noodzakelijk voor alle plannen, of dat nu strategische plannen zijn met een lange planningshorizon of accountplannen met een planningshorizon van een jaar. Het enige verschil is het abstractieniveau in het activiteitenschema: in een strategisch plan zal iets staan als 'onderzoek naar mogelijke fusiepartners gedurende 2e kwartaal 2005', terwijl in een accountplan zoiets zal staan als 'bellen met Pietersen op maandag voor 11.00 uur'. Voor beiden geldt dat er tijd en middelen moeten worden vrijgemaakt om de plannen tot uitvoering te kunnen laten komen. Het is aan het team om in het projectplan de voorwaarden op te nemen om het project tot een succes te laten maken.

10. Benut het lerend vermogen in de organisatie

Elke organisatie kan leren van ervaringen uit het verleden. De meeste marketingplanningsmethodieken voorzien niet in een systematische terugkoppeling aan het einde van het jaar. Slechts een kwart van de ondernemingen besteedt aandacht aan monitoring. Het is verstandig na verloop van tijd expliciet aan de ene kant de resultaten te onderzoeken en aan de andere kant de uitkomsten van ideeën, aannames en analyses te bekijken. Als deze monitoring aantoont dat bepaalde dingen anders zijn uitgepakt dan verwacht, kan een organisatie daar veel van leren.

Voeg toe aan: